Оценка нужна не ради точной даты, а чтобы принимать решения: брать ли проект, что вырезать, где риски. Хорошая оценка честно показывает неопределённость.
WBS
Иерархическая структура работ (work breakdown structure) делит результат на части до уровня пакетов работ, которые можно оценить и назначить. Правило 100%: WBS охватывает весь объём проекта, и ничего сверх него. WBS ориентирована на результаты (что получаем), а не на действия.
Оценки в часах и в относительных единицах
- В часах/днях: понятно заказчику, но оценки людей разные и часто оптимистичны.
- Story points: относительная сложность (объём, сложность, неопределённость) по сравнению с эталонной задачей. Обычно шкала Фибоначчи: 1, 2, 3, 5, 8, 13. Большие числа редкие, потому что большие задачи надо делить.
- Футболки (XS-XL): для грубой оценки эпиков.
Planning poker: каждый показывает оценку одновременно, расхождения обсуждают. Цель не цифра, а общее понимание задачи.
PERT (трёхточечная оценка)
Оптимистичная O, наиболее вероятная M, пессимистичная P.
Ожидаемая = (O + 4M + P) / 6, стандартное отклонение ≈ (P − O) / 6.
Пример: O = 4, M = 6, P = 14 дней. (4 + 24 + 14) / 6 = 7 дней, отклонение ≈ 1,7 дня. Оценка сдвинута к пессимистичной, потому что задержки обычно больше ускорений.
Критический путь
Самая длинная цепочка зависимых задач определяет минимальный срок проекта. У задач на критическом пути нет резерва (float): задержка любой сдвигает проект. У остальных есть резерв: насколько можно задержать, не сдвинув финиш.
Пример: A (3 дня) → B (5) → E (2) и A → C (2) → D (4) → E. Пути: A-B-E = 10, A-C-D-E = 11. Критический путь A-C-D-E, 11 дней. Резерв B = 1 день.
Прогноз по скорости
Если команда в среднем делает 30 points за спринт, а в бэклоге 120 points, нужно около 4 спринтов. Честнее дать диапазон по минимальной и максимальной скорости или прогон Монте-Карло по истории пропускной способности.
Почему оценки ошибаются
- Ошибка планирования: люди систематически недооценивают сроки, даже зная о прошлых опозданиях.
- Конус неопределённости: в начале проекта разброс оценок в разы, к концу он сужается.
- Забытая работа: тестирование, ревью, деплой, согласования, отпуска.
- Закон Паркинсона: работа занимает всё отведённое время.
Буферы
Закладывать резерв явно: на уровне проекта (а не тайно в каждой задаче), по результатам анализа рисков. В критической цепи (метод Голдратта) буферы собирают в конце проекта.
Частые ошибки
- Давать точную дату вместо диапазона.
- Оценивать за команду, без исполнителей.
- Сравнивать story points разных команд.
- Не учитывать праздники, отпуска, дежурства.
Что спросят на собесе
- Как вы оцениваете проект? Какие методы знаете?
- Посчитайте PERT и критический путь.
- Что такое story points и зачем они?
- Заказчик требует точную дату. Что ответите?