Бизнес спрашивает «когда будет готово», и тимлид должен отвечать так, чтобы обещаниям можно было верить. Это не про точные оценки, а про честную работу с неопределённостью.
Ёмкость команды
Ёмкость (capacity) показывает, сколько времени команда реально может потратить на плановую работу. Считают от календаря, а не от «5 человек × 10 дней»:
человеко-дни = люди × рабочие дни - отпуска - праздники - больничные (оценка)
плановые часы = человеко-дни × 8 × фокус-фактор
Фокус-фактор (обычно 0,5-0,7) учитывает встречи, ревью, переключения, помощь коллегам. Дальше из ёмкости вычитают заранее известные доли: поддержка и баги, дежурства, техдолг. На новые фичи остаётся то, что осталось.
Пример: 5 человек, спринт 10 дней, один в отпуске 5 дней, один праздник: 5 × 10 - 5 - 5 = 40 человеко-дней. При фокус-факторе 0,6: 40 × 8 × 0,6 = 192 часа.
Оценки и неопределённость
- Конус неопределённости: в начале проекта ошибка оценки может быть в разы, к концу она сужается. Поэтому ранние сроки называют диапазоном.
- Трёхточечная оценка (PERT): оптимистичная O, наиболее вероятная M, пессимистичная P. Ожидаемое время
(O + 4M + P) / 6. Для O = 4, M = 6, P = 14 получаем 7 дней, а не 6: длинный хвост рисков сдвигает ожидание. - Story points и velocity: относительная оценка и средняя скорость команды за последние спринты. Прогноз: объём бэклога / средняя velocity. Velocity нельзя сравнивать между командами и нельзя делать KPI.
- Прогноз по истории (Monte Carlo): берут реальную пропускную способность прошлых недель и моделируют много вариантов будущего. Ответ звучит как «с вероятностью 85% к 20 марта».
Почему сроки срываются
- Оценивали только разработку, забыли ревью, тестирование, релиз, интеграцию.
- Не учли отпуска, дежурства, поддержку.
- Срок назвали до оценки, а оценку подогнали под срок.
- Неизвестное неизвестное: интеграция с чужим API, миграция данных.
- Добавили людей в горящий проект (закон Брукса: число каналов общения растёт как n(n-1)/2, у 5 человек 10 каналов, у 8 уже 28).
- Синдром студента и закон Паркинсона: работа занимает всё отведённое время.
Как говорить о сроках с бизнесом
- Уточнить, что на самом деле важно: дата, объём или качество. Все три зафиксировать нельзя.
- Называть диапазон и уверенность: «4-6 недель, на 80% уверены в 6».
- Предлагать варианты: «к 1 марта успеем MVP без отчётов, полная версия к 20 марта».
- Вести видимый статус и сообщать о риске сразу, как увидели, а не в день срока.
- Разделять оценку и обязательство: оценка это прогноз команды, обязательство это решение с учётом рисков.
Роадмап
Хороший роадмап квартала: несколько целей с измеримым результатом, крупные инициативы под ними, явный резерв на непредвиденное (обычно 15-25%) и на техдолг. Планировать ёмкость на 100% значит гарантировать срыв: любая неожиданность сдвигает всё.
Частые ошибки
- Принимать срок от руководства без оценки.
- Давать одно число вместо диапазона.
- Молчать о риске, надеясь «догнать».
- Мерить скорость часами в трекере.
- Сравнивать velocity команд.
Что спросят на собесе
- Как вы оцениваете сроки крупного проекта.
- Бизнес хочет к дате, команда говорит «не успеем». Ваши действия.
- Как посчитать ёмкость команды на квартал.
- Как вы сообщаете о срыве срока.
- Почему story points нельзя превращать в KPI.