Если тимлид делает всё сам, команда упирается в его время. Делегирование не «скинуть задачу», а передать ответственность за результат вместе с полномочиями и контекстом.
Что делегировать
- Задачи, которые развивают людей: проектирование модуля, проведение демо, разбор инцидента.
- Повторяющиеся задачи: релизы, дежурства, подготовка отчётов.
- То, что другой сделает не хуже или почти не хуже.
Что обычно не делегируют: оценку людей и решения по зарплате, увольнения, конфиденциальные кадровые вопросы, ответственность за итог перед руководством. Ответственность за результат команды остаётся у тимлида, даже когда задача делегирована.
Кому
Учитывайте две вещи: компетентность человека в этой задаче и его вовлечённость (желание, уверенность). Модель ситуационного лидерства (Херси и Бланшар) даёт четыре стиля:
- S1 Директивный: новичок в задаче, мотивирован, но не умеет. Чёткие инструкции и частый контроль.
- S2 Наставнический: умеет немного, энтузиазм упал. Объяснять почему, поддерживать, всё ещё направлять.
- S3 Поддерживающий: умеет, но не уверен. Меньше инструкций, больше обсуждения и поддержки.
- S4 Делегирующий: умеет и хочет. Дать задачу и не мешать.
Один и тот же человек может быть на S4 в бэкенде и на S1 в общении с заказчиком. Стиль выбирается под задачу, а не под человека в целом.
Уровни полномочий
Делегирование не «всё или ничего». Можно договориться об уровне:
- Я решаю и сообщаю.
- Я решаю и объясняю почему.
- Я спрашиваю мнение и решаю.
- Решаем вместе.
- Ты решаешь, я даю совет.
- Ты решаешь и сообщаешь мне.
- Ты решаешь, мне можно не сообщать.
Это идея «покера делегирования» из Management 3.0. Главное назвать уровень явно, иначе человек думает, что решает сам, а вы думаете, что он придёт согласовать.
Как передать задачу
- Результат: что должно получиться и зачем это бизнесу.
- Ограничения: срок, бюджет, что нельзя ломать.
- Полномочия: уровень решения, с кем можно договариваться.
- Точки синхронизации: когда сверяемся. Для S1 часто, для S4 только на вехах.
- Критерии готовности: как поймём, что сделано.
Проверка понимания: попросите пересказать задачу своими словами. «Понятно?» почти всегда даёт «да».
Контроль без микроменеджмента
Микроменеджмент: контролировать каждый шаг у человека, который умеет, и переделывать за ним. Признаки: вы правите чужие PR вместо комментариев, требуете ежедневный отчёт от сеньора, решаете вопросы через голову делегированного.
Отсутствие контроля тоже ошибка: задача «уплыла», а вы узнали в день срока. Решение в договорённых точках синхронизации и в праве человека прийти с проблемой рано.
Ошибки делегирования
- Делегировать только скучное, а интересное оставлять себе.
- Отдать задачу без полномочий: «реши с соседней командой», но ничего не решать без тимлида.
- Забрать задачу обратно при первой трудности.
- «Обратное делегирование»: человек приходит с проблемой, и она молча становится вашей. Лучше спросить: «какие варианты ты видишь и что предлагаешь?»
Что спросят на собесе
- Что вы делегируете, а что оставляете себе.
- Как вы выбираете, кому отдать задачу.
- Как контролируете, не превращаясь в микроменеджера.
- Делегированная задача провалилась. Что вы сделали.
- Как вы справились с желанием сделать самому.