Мотивировать человека пиццей и грамотами нельзя. Руководитель может убрать то, что демотивирует, и создать условия, в которых людям интересно работать. На собесе проверяют, понимаете ли вы, что движет разработчиками, и замечаете ли выгорание.
Две группы факторов
Модель Герцберга делит факторы на два типа:
- Гигиенические: зарплата, условия, адекватные процессы, отношения. Когда их нет, человек недоволен. Когда они есть, он не становится вдохновлённым, а просто не жалуется.
- Мотивирующие: интересная работа, признание, ответственность, рост. Именно они дают вовлечённость.
Отсюда вывод: повышение зарплаты не вылечит скуку, но и интересные задачи не удержат человека, если ему платят заметно ниже рынка.
Дэниел Пинк в книге «Драйв» называет три источника внутренней мотивации для творческой работы: автономия (сам решаю как), мастерство (расту в навыке), цель (понимаю, зачем это нужно).
Что делает руководитель
- Узнать, что важно каждому. У одного рост, у другого стабильность, у третьего влияние на продукт. Спросите на 1:1: «что для тебя идеальная работа через год».
- Объяснять зачем. Задача «сделай выгрузку» скучна, «бухгалтерия тратит два дня в месяц на ручной отчёт» уже понятна.
- Давать автономию по «как», договариваясь о «что» и «когда».
- Признание: конкретное и вовремя.
- Рост: задачи чуть выше текущего уровня.
- Убирать раздражители: медленный CI, бессмысленные встречи, ручные релизы.
Выгорание
ВОЗ в МКБ-11 описывает выгорание как профессиональный феномен (не как болезнь), результат хронического стресса на работе, с которым не удалось справиться. Три признака:
- Истощение: нет сил, усталость не проходит после выходных.
- Цинизм и отстранение: «всё равно ничего не изменится», раздражение, равнодушие к результату.
- Снижение эффективности: ощущение, что ничего не получается.
Сигналы, которые видит тимлид: человек перестал спорить и предлагать, сдвинулся график (ночные коммиты), участились ошибки и больничные, исчезли шутки, ответы стали односложными.
Причины
Выгорание чаще вызывают условия работы, а не «слабость» человека: перегрузка, отсутствие контроля над работой, недостаток признания, несправедливость, конфликт ценностей, постоянные авралы, бесконечные дежурства.
Что делать
- Заметить и поговорить наедине, без диагнозов: «вижу, что ты стал работать по ночам и меньше спорить на планировании, как ты?».
- Выслушать, не спешить с решениями.
- Снизить нагрузку прямо сейчас: снять часть задач, дежурства, переговорить с продактом.
- Найти причину в работе и поменять её: состав задач, процесс, проект.
- Предложить отпуск, но понимать, что отпуск без изменения условий лечит ненадолго.
- Если нужна помощь специалиста, тактично сказать об этом и о программах компании, но не ставить диагнозы.
Профилактика: устойчивый темп, без постоянных овертаймов, ротация дежурств, видимый смысл работы, право сказать «не успеваю».
Частые ошибки
- Мотивировать только деньгами или только «миссией».
- Считать овертаймы героизмом и хвалить за них.
- Замечать выгорание, когда человек уже пришёл с заявлением.
- Самому выгорать и транслировать это команде.
Что спросят на собесе
- Как вы мотивируете команду, если нет бюджета на повышения.
- Как распознать выгорание и что вы сделаете.
- Сильный разработчик заскучал. Ваши действия.
- Команда полгода в авралах. Как вы это остановите.
- Как вы следите за собственным выгоранием.