Люди уходят не только за деньгами, но и когда не видят роста. Задача тимлида сделать рост понятным: что значит следующий уровень, как к нему прийти и как его подтвердят.
Матрица компетенций
Грейды (junior, middle, senior, lead, staff или principal) описывают через ожидания по нескольким осям. Типичный набор:
- Техника: глубина, качество кода, проектирование.
- Самостоятельность и масштаб: задача, фича, система, несколько команд.
- Влияние: на команду, на соседей, на компанию.
- Коммуникация и сотрудничество: ревью, менторство, работа с бизнесом.
- Ответственность за результат: доводит ли до конца, видит ли риски.
Чем выше грейд, тем больше вес влияния и масштаба, а не скорости написания кода. Сеньор отличается от мидла не тем, что пишет вдвое быстрее, а тем, что делает систему и команду лучше.
Индивидуальный план развития (ИПР)
- Где человек сейчас по матрице: самооценка плюс оценка руководителя, сравнить.
- Куда хочет: следующий грейд, другая роль, глубина в технологии, управление.
- 1-3 цели на квартал или полгода, конкретные и проверяемые.
- Как будет развиваться. Модель 70-20-10: около 70% через рабочие задачи (стретч-задачи), 20% через людей (ментор, ревью, обратная связь), 10% через курсы и книги. Курс без практики почти ничего не даёт.
- Регулярная сверка на 1:1, раз в квартал пересмотр.
Повышение
- Повышают, когда человек уже стабильно работает на следующем уровне, а не «авансом за потенциал».
- Решение опирается на примеры за период, а не на последний месяц или на то, как громко человек просил.
- Сюрприз в отказе плохой знак: человек должен знать заранее, чего не хватает.
- Понижение или «повышение без денег» обсуждаются честно, а не прячутся.
Performance review
Регулярная (раз в полгода или год) оценка работы за период:
- Самооценка сотрудника.
- Обратная связь от коллег (360 или выборочно).
- Оценка руководителя по ожиданиям грейда с конкретными примерами.
- Калибровка: руководители вместе сравнивают оценки, чтобы «отлично» у одного тимлида значило то же, что у другого.
- Разговор с итогами, сильными сторонами и зонами роста, и план на следующий период.
Типичные искажения оценки:
- Эффект недавности: помнится последний месяц, а не полгода. Лечится заметками в течение периода.
- Гало-эффект: одна сильная черта окрашивает всё.
- Центральная тенденция: всем «нормально», чтобы не спорить.
- Снисходительность или строгость: у одного руководителя все отличники, у другого все середняки.
- Похожесть на себя: выше оценивают тех, кто похож на оценщика.
Две линии роста
Хорошая система грейдов даёт техническую линию (staff, principal) параллельно управленческой. Иначе сильные инженеры уходят в менеджмент без желания, и компания теряет хорошего инженера и получает слабого руководителя.
Частые ошибки
- Обещать повышение, которое вы не контролируете.
- ИПР «прочитать книгу» без применения.
- Не вести заметки и оценивать по памяти.
- Растить только тех, кто громко просит.
Что спросят на собесе
- Как вы развиваете людей в команде, пример роста.
- Чем мидл отличается от сеньора.
- Как устроен у вас performance review и калибровка.
- Сотрудник считает, что заслуживает повышения, а вы нет. Ваши действия.
- Как вы бы спроектировали матрицу компетенций.